麥肯錫全球研究顯示有三個原因可能會限制承包商的數字工具的成功，四個要素是從新技術獲得最大回報的關鍵

麥肯錫公司聲稱，工程和建筑（E＆C）行業正處于一個新時代的尖端，技術初創公司創造了新的應用程序和工具，正在改變公司如何設計，規劃和執行項目。

許多E＆C公司已經開始將新建筑技術納入其日常活動，但他們的大部分工作都集中在數字協作的軟件工具上。這個狹隘焦點的原因有所不同，但有些玩家猶豫不決擴大到任何其他領域，因為他們傳統上一直在努力地大規模部署新的工具，從而限制了它們的影響。溫和的回報使這些公司不愿意探索增加提高生產率的技術，特別是需要大量投資的技術。

麥肯錫全球研究所建筑生產率調查數據回顧顯示，三個因素可能導致執行不力：

1. 承諾不足 許多E＆C公司感到壓力采用數字解決方案，特別是如果競爭對手部署這些解決方案，以表明對創新的承諾。領導者經常從數碼投資中獲得低于預期的回報，因為他們的注意力和資源在許多不同的方向被拉開了。
2. 全公司部署困難。E＆C公司通常在試點項目中評估施工工具，確定其影響并在投資大規模整合之前確定故障。即使在順利的試點項目之后，公司在公司推出數字化工具時經常遇到障礙，因為這些工具被引入工作流程沒有正確解釋好處或充分的培訓。網站上的人們然后看到新的工具作為總部驅動的強制使工作復雜化的工具。
3. 缺乏與舊系統的兼容性。當與現有企業系統無縫集成時，新技術帶來最大的價值。例如，自動連接到成本系統的現場數據收集應用程序可以提供生產力的實時可見性，從而允許管理人員立即進行調整。

一些E＆C玩家正在應對這些挑戰。例如，柏克德建立了全新的技術測試流程，將新的解決方案融入工作流程，鼓勵創新。然而，這樣的努力是例外，因為許多E＆C玩家只是引入新的數字工具，而不用教育工人關于他們的好處或改變組織結構。缺乏支持可能解釋了為什么技術努力往往得分早，但迅速失去勢頭。

為了克服這些共同的挑戰，麥肯錫建議公司遵循下一代運營模式，其中包含四個關鍵因素：

1.創建一個重點突出的數字戰略和組織

建筑技術的戰略方法從建立績效基準開始，對相關行業，部門或項目中的公司進行基準測試，以確定最重要的改進領域，例如工程活動，建筑生產力或間接成本。

在進行基準測試后，企業應該考慮一些基本但經常被忽視的問題來確定改進杠桿，例如希望達到的底線業績。他們還應量化與每個杠桿相關的利益，并優先考慮那些獲得最大改善的利益。最后，企業必須將其調查結果整合到一個實施計劃中，并以實際的時間表保持軌道。

所有公司的職能都必須參與部署，從一線到高層管理。領導者需要現實地評估其組織的能力和技能來實施新工具。他們還必須將數字解決方案納入其內部流程，因為員工可能會堅持熟悉的程序。同樣，領導者也必須檢查其當前的IT系統，確定新工具是否可以順利整合，并在程序開始之前進行必要的更改。

在整個實施過程中，高層管理人員必須清楚地表明并強調他們對新舉措的支持。例如，首席執行官應該確保具體的團隊和領導負責實施數字化戰略，監測結果，并確保舉措實現規模和保持勢頭。

具有強大數字技能的E＆C公司在整個組織中實施復雜的解決方案可能會有優勢。其他玩家可能會發現數字化舉措更具挑戰性，應該考慮按順序實施個別解決方案，而不是進行更全面的數字轉型。

2.將項目轉入測試實驗室

最好的E＆C公司將每個項目視為與客戶和承包商合作測試和完善新數字解決方案的機會。如果前線工作人員在現場找到問題，那么他們應該討論可能的數字化解決方案與E＆C領導層，然后在項目中對他們進行試點。為了監測結果，項目團隊必須建立關鍵績效指標，并定期與監督數字計劃的領導人分享。如果一個工具產生不合理的結果或沒有達到標準，領導者應該與有關團隊合作，在飛行員仍在進行中確定和解決問題。

后來領導人應該宣傳成功的成果，鼓勵廣泛的推廣，并建議其他團隊部署工具。這些努力將有助于克服公司范圍的溝通差距，并可能產生其他員工的積極性。一些公司已經任命首席創新官員或首席數字官員領導這些大型計劃。在某些情況下，這是一個新的角色。例如，阿特金斯最近任命了第一位首席數字官，領導整個公司開發和整合新興技術。首席創新官員和首席數字官員的任命應該是麥肯錫建設生產率調查中指出的最重要的障礙之一：缺乏支持創新的內部流程。

讓數據領先

許多最好的建筑技術工具將過去和正在進行的項目的數據納入其決策算法中。隨著這些工具越來越突出，E＆C公司確保通過收集有針對性的數據集并投資于從中獲取見解所需的能力，將分析納入其日常工作流程。由于分析解決方案還需要具體的技能，例如與數據科學有關的技能，因此E＆C公司必須擴大招聘基數，吸引那些供不應求的員工。幾個主要的E＆C玩家已經開始聘請首席數字官員和其他數據科學家。

增加對數字解決方案的投資

施工技術進展迅速，壓縮新工具的開發進度，大幅度提高成本。除非E＆C以大量投資回報對創新的承諾，否則他們不太可能處于前沿。由于每個數字化舉措都有一定程度的財務風險，因此E＆C公司應該向所有者，開發商，分包商和技術提供商尋求合作伙伴關系或共同投資的機會。例如，柏克德公司最近與軟件公司Rhumbix建立了合作伙伴關系，以改進大型建筑項目的現場監督平臺。

為了確定最佳前景，E＆C公司應該在行業內建立“聽力崗位” - 這是一個專家網絡，可以為他們提供最有希望的解決方案。最后，公司應考慮與技術合作伙伴的兼并和收購，以便在內部實現數字化技能，因為這將使他們在推動創新方面發揮作用。